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薪酬方案的设计精选9篇

2023-01-06
薪酬方案设计

薪酬方案设计。

如果有什么需要明天做的事,最好现在就开始。按照公司制度的基本要求,我们应该认真准备一份工作方案。我们工作的起点,常常是始于一份工作方案。从哪些方面来着手写方案呢?于是,小编为你收集整理了薪酬方案的设计。相信你能从中找到需要的内容!

薪酬方案的设计 篇1

薪酬,是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一,也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当,在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化,甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此,国有企业在设计薪酬体系时,必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中,行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金,而级别评定只与学历、职称有关,导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密,从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性,不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后,基本没做过大的调整,更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度,造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时,由于我国长期实行“低工资、高就业”政策,只注重保障功能,忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活,企业承担多种福利保障责任,形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核,而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制,即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高,获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的'定位上,就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小,企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下,人事大权实际上被职位高的领导者所独揽,导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端,不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动,不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前,国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是,这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要,如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权,没有成为分配的主体,职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制,企业不能按照劳动力市场的工资指导价格,自主决定企业员工的工资水平,不能充分调动广大员工的工作积极性,严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格,是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况,按市场经济规律的要求,把工资纳人市场经济范畴管理,以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准,建立企业岗位职务基本工资标准,最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性,促进职工不断提高自身素质和技能,引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才,又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资,既降低了企业人工成本,又可以提高企业经济效益。其次,岗位工资的级差要实行不等额递进制,因为越高层次岗位的晋升条件越难,且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少,其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析,建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程,确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证,企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义,对每一个环节中的每一个岗位定义,以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次,在准确表述岗位的基础上,评估岗位的相对价值,形成岗位级别体系。通过岗位分析,公司内部的各个岗位被客观的确定下来,每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资,理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则,又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理,以工作绩效为主要依据,将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬,按一岗一薪、同工同酬的原则,工作成果不同,薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同,则通过给予不同奖励的办法,实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题,首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来,发展以团队业绩为基础的工资体系,鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享,推动企业业绩的快速提升;最后,绩效工资体系应体现人才开发的理念,与晋升、培训等个人发展计划相互作用,推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革,就是通过提高薪酬标准的同时,建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时,要讲求操作的规范性和科学性。首先,进行薪酬调查,取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价,对岗位劳动四要素作比较系统的分析,严格实行全面考核,主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力,以正确区分劳动差别;最后,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策,决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制,是首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先,进行工作分析,它是薪酬管理的基础;其次,进行职位评价,职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具,旨在解决企业内部公平性问题;最后,建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构,其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制,解决国有企业所有者缺位的问题,使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题,真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制,从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本,提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多,好的福利能增强企业凝聚力,提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时,可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由,不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿,也是对未来工作报酬的预期,它代表着员工自身的价值,企业对员工工作的认同,甚至还代表员工个人的能力,因此,企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬方案的设计 篇2

一、引言

在市场经济环境中,劳动者通过转让劳动力的使用价值来实现其交换价值。因此,劳动力作为一种商品,薪酬是其交换价值―即“价格”的体现。而商品的价格通常由其供求关系决定,这意味着劳动者的薪酬首先由劳动力市场的供求情况决定。

除了作为劳动力的供给者,劳动者的另一身份是“社会人”,社会人的“需求”一直是一个重要的社会科学研究课题,1943年,美国心理学家AbrahamH.Maslow(1908-1970)通过对人的行为和心理的系统研究,建立了一个从生存、安全、社交、尊重到自我实现的需求模型,即马斯洛需求层次理论。劳动者为了满足这些生存和发展的需求,就必须获取足够的劳动力交换价值,这对劳动力的价格将产生一定水平上的要求,因此,劳动者的需求是劳动力价格的重要影响因素。

而且,供求关系和劳动者的需求之间存在着相互影响,当供求关系不紧张,劳动力市场供大于求,劳动者处于“竞争上岗”的地位时,劳动者的需求首先是满足基本的生存需求,其他更高层次的需求会被暂时压缩甚至放弃;而反之,当供求关系紧张,劳动力市场供小于求时,劳动者处于“待价而沽”的地位,这意味着劳动者的基本生存需求将很容易得到满足,此时,劳动者将提出更多的安全、社交甚至更高层次的需求。因此,劳动力的价格,即劳动者的报酬,实际上意味着在供求关系和人的需求的相互博弈中寻求着合理的平衡。

二、生产工人的供求关系和需求研究

1.从“民工潮”到“用工荒”

上世纪80年代,随着国家经济改革措施的推进和一系列宏观调控政策的颁布,大量农民工进入东南沿海等经济相对较发达的大城市务工,当时农民工的这种进城务工风潮被称为“民工潮”,从市场供求关系来看,民工潮意味着大量的劳动力进入市场,供求关系处于供大于求的状态,丰富的劳动力供给企业的发展壮大提供了强有力的帮助,给城市的经济发展注入强劲动力。

20_年以来。我国沿海地区逐渐产生用工荒现象,20_年7月15日《南方周末》报道《中国国情重大变化:遭遇xx年来首次“民工荒”》,文章介绍,20_年春节后福建省晋江市工业企业开工率80%-85%,其中陶瓷行业的开工率不足50%,珠三角加工制造类企业的工人缺口20_年高达200万人;而长沙3月份以来进城做保姆的农村妇女减少了70%……。此后十年间,“用工荒”现象愈演愈烈,在历年的春节前后表现尤为激烈,且用工荒的现象逐渐从沿海地区向内地扩大,缺工类型也在逐步多样化。

20_年,根据经济观察网2月28日《刘福垣:用工荒是很正常的》文章报道:据广州市人力资源市场服务中心调查,广州今年节后用工缺口将达12.33万人。而中部城市武汉市也面临同样的问题,据武汉市人社局调查统计测算,今年武汉企业缺工9万到11万人,比去年增加1万到2万人。而参考人社部网站7月17日发布的《20_年第二季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》发布的部分城市岗位需求和求职排行榜数据(表一),用工荒的严峻形势可见一斑。

而在愈演愈烈的用工荒现象中,技工荒的矛盾尤为突出,国际劳动组织的研究成果显示,目前发达国家技术工人构成中,高级技工以上者已占35%以上,中级占50%,初级占15%。相比之下,20_年底我国高技能人才占技能劳动者额比例仅为25.6%,与发达国家的水平相比还有明显距离。高技能人才的短缺已经是国内各行业、各地区普遍存在的现象,例如,20_年,苏州市全市技术工人初、中、高级比例为36:56:8,与制造业发达国家高技能人才比例相去甚远。而有关调查显示,今后两三年中,北京市的技能人才缺口总量达60万人,其中,高级技工、技师、高级技师的缺口约为13万人,产业发展与升级受到制约。

用工荒、技工荒的形成有经济发展、政策导向、劳动者结构变化和需求变化等多种因素,但其直接导致的一个结果是使得地区和企业不断提高劳动者的薪酬福利水平,尽可能的吸引和稳定劳动者,缓解用工缺口。

2.“新生代”劳动者的显著变化

劳动者结构变化和需求变化是催生用工荒的一个重要原因。当前构成劳动者主体的16岁-30岁的人群,主要出生在上世纪80年代、90年代,他们成为当今的“新生代”劳动者,他们在社会特征上与上一代劳动者(上世纪60-70年代)有着明显不同。

(1)受教育程度普遍提高。自1985年提出9年义务制教育以来,从1990年到20_年,我国劳动人口以小学文化程度为主体提升为以初中文化程度为主体,据有关统计资料,1990年高中及以上文化程度劳动人口总规模为8400万人,仅占劳动人口总数的13%;而20_年同口径人口总规模达到1亿8000万人,占劳动人口总数的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代劳动者的基本素质有所提高,同时,这也使得新生代劳动者提高了对外界的感知程度,产生了更多的社会渴求和个人意识。

(2)就业动机发生显著变化。随着社会经济和政治条件的持续改善,大量的新生代劳动者就业动机不再是家庭生计,而是个人在城市中的生存与发展。家庭经济的持续改善,使新生代劳动者不必承担过多的维持生计和养家糊口的压力。而受教育程度的提高、城市的快速发展、网络生活的飞速进步、以及对传统的农业技能的不熟练,都使得使新生代劳动者更加倾向在城市中能够获得稳定的生存、持续的发展和更多的个人成就。

薪酬方案的设计 篇3

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:

一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难划定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难划定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作,由公司负责人、副负责人亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:

一、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数。

薪酬方案的设计 篇4

一、总体收入构成

AB公司员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资,主要反映公司员工的知识、技能和经验等因素,是依据公司员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和公司员工的技能因素方面体现了公司员工的贡献。公司员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各公司员工的岗位津贴等级。

(三)奖金,是依据公司员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

(四)附加工资,附加工资是AB正式在册公司员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。

二、基本工资基本工资= 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴

(一)基本生活费:参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费 = 340元。

(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称公司员工的具体工资额可通过附表一查出。

(三)年功工资体现公司员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据公司员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1)公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2)工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位公司员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。公司员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1)管理职系:涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系:涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系:上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、公司员工初始岗位津贴等级的确定

(一)岗位分档分级。依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出 档[ ]级。

(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件 岗位等级分布图》。

(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。

(四)岗贴的调整:新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和公司员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在AB取得一定的整体经营效益基础上对公司员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部公司员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门公司员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门公司员工(三) 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。

(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资= 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

(二)医疗保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(三)失业保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(四)养老保险由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

(五)住房公积金由公司与公司员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响公司员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成= 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资其中,月收入 = 基本工资 + 岗位津贴。年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情况,按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足= 经考核确定的年薪总额 - 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。

薪酬方案的设计 篇5

一、销售薪酬方案预警的15项指标:

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足,新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时,你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示,你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准:

成功的销售管理者知道,最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着,如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额,那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时,就应当给予其最丰厚的奖励。相反地,如果公司的优先目标是盈利能力,那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利,那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样,但通常都能归为三大类:纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1:纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬,不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系,就不存在薪酬波动的风险。

优点如下:

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下:

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2:纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下:

最大限度地提高销售收入,促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致,与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)

缺点如下:

销售人员提供的售后支持较少,客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高,销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3:组合型方案

销售人员除固定薪金外,还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下:

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比,销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下:

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点,销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此,他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过,对于销售经理来说,更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验,最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中,至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金,而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时,你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整,那么应当在上一年业绩的基础上,根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度,也要确保其实际可行性,否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时,应了解销售人员的意见,但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素,包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润,其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦,但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限,就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬,而不是因为每天上班而领取固定工资,所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待,实施特殊的薪酬方案,这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时,应当保证他们获得部分的激励薪酬,但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100% 最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则,会有人指责你偏心,从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果,在每月的佣金之外,还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式,佣金比例从1%一直上升到11%:销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%;下一个20 万的佣金比例为2%;下一个20 万的佣金比例为3%;下一个20 万的佣金比例为4%;下一个20 万的佣金比例为5%;下一个40 万的佣金比例为7%;下一个40 万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资,你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛,即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子,多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金,你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下,你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛,让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话,对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样,在他们完成季度收入目标后,应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访,但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样,作为管理者,你希望鼓励团队合作,但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点,但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内,让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案,以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案,定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户),并探讨与下列内容相关的政策和程序:资格( 符合资格的人选与条件) ;薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选; 销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的`条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款,销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此,你应当明确说明公司的政策,这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做,你的薪酬方案中还是应当加入一份声明,表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因,你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案,让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波,与客户接洽。

薪酬方案的设计 篇6

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神,结合我县实际,提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导,建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制,使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜,充分调动干部职工的积极性和主动性,促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则,报县局进行监督审核后,自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分,张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报,实行考核结果与本人见面、人人签字制度,无异议后上报县局备案,为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时,本人必须在公示期内书面向考核组提出复议,对于考核组难以答复的问题,可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中,作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后,工资称岗位绩效工资,包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后,将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素,由单位在核定的总额内根据考核结果,重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放,直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后,剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量,每半年兑现一次,各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会,专题通报奖励性绩效工资分配情况,并张榜公示五个工作日,无异议后,写出书面公示报告,上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后,办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者,本年不得享受奖励性绩效工资:

(1)违反职业道德规范,考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的,按国家有关规定执行。

4、因工作需要,县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员,其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资,抽调到其它岗位工作的人员,原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的,按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工,由借用单位考核,考核合格及以上的,按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组,负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成,单位一把手任组长,考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料,切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过,考评细则一旦通过,一年内一般不再改动,如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允,则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查,XX局认为符合规范程序的,予以审批,并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容,进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员,必须严格执行考核规定,实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的,责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的,将从严处理。凡违反有关纪律和规定的,一经查实,将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识,加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程,政策性强,涉及面广,关系到广大干部职工的切身利益,县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作,组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策,统一思想认识,让每一名干部职工都明白,实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策,奖励性绩效工资不属于干部职工个人,只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务,认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案,结合工作职能和任务,对工作目标任务进行认真细化、分解,核定每个工作岗位的工作任务,量化指标分值,制定考核细则,由单位集体研究后,经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律,公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律,对工作不负责任,不按规定程序、标准、办法考核的,不按考核结果分配的,造成绩效考核失真、失实的,实行责任追究制。考核结果及时公布,自觉接受群众的监督,同时要做好职工的思想工作,引导职工正确对待绩效考核,通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后,县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金,不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬方案的设计 篇7

根据目前公司的经营现状和发展方向,特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案,具体内容如下:

一、薪酬构成:

月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

二、分项说明:

1、基本工资:按照不同的职级,分为6个职级,分别是:高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

(1)各级别店铺人员配置标准:

2、岗位津贴:按照不同的岗位设定,不同岗位,享受不同的岗位津贴,岗位津贴随岗位的变动而变动。

设置标准同于相应的基本工资的职级。

3、店铺员工福利:

(1)形象费:所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准

化妆,执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助;如有违反形象标准者,每次

将按形象费的10%予以扣罚,超过3次,全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

(2)资料费:培训部将按公司的发展要求,对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程,按时参加及达到考核标准者,可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果,资料费每半年集中发放,于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费,缺勤者按照出勤天数计算给付,中途离职者,取消资料费。

(3)全勤奖:当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

(4)餐 费:每天补助餐费5元,按实际出勤天数计算。

(5)社会保险购买费:公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

三、月销售提成:

1、销售指标的分配原则:

(1)公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

(2)所有店长奖金以公佣提成方式体现,提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

(3)资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现,提成比例与个人销售指标达成率挂钩,个人

指标计算公式:(店铺总指标-专职收银员个人指标总和)÷(店铺总人数-店长人数-专职收银员人数)

(4)专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现,提成比例与个人销售指标达成率挂钩,个人指标计算公式:个人销售指标计算 = 店铺总指标÷(店铺总人数-店长人数)×50%

(5)店铺指标按照公平公正原则进行分配,工作满一个月的员工,销售指标按全月分配;如果属新员工

入职不满一个月的,由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

四、达标率标准及销售提成公式:

1、达标率标准:

(1)所有店长级别员工销售提成标准:店铺当月总销售目标达标率在80%(含)以上。

(2)资深导购员/导购员、收银员销售提成标准:个人当月销售目标达成率在80%(含)以上。

(3)试用期员工销售提成标准:按各职级达标率为70%(含)以上,转正后按正职员工标准执行。

(4)当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

2、销售提成公式:

根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分:员工销售提成公式,B部分:超指标团队奖励公式

入职工作不满一个月的新员工,超指标团队奖励按出勤天数支付。

五、其他奖励:

1、每月销售推广的即时奖:公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活

动方案执行)。

2、销售冠军奖:针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

(1)每月个人指标100%达标奖:

当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的,则当月获价值200元的公司服装券。

全年有8个月以上100%完成个人销售目标的,则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

(2)全年月销售额的累积奖:

全年在店铺工作6个月以上,且全年的月销售额的累积为:

各零售区域的最高的前三名,则获公司服装现金券1000元/人,

全国零售系统的最高的前三名,则分别获公司服装券4000,3000,20xx元/人, 并晋升一职级。

(以上两项均可重复获奖!)

3、优秀店长管理奖:

(1)当月店铺100%达标,且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺,其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

六、有关规定:

1、作息时间:店铺员工每周工作6天,休息1天,每月合计带薪休息日为4天,每月工作时间不少于正

常工作日×8小时。每天工作8小时,含半小时吃饭时间。

2、日工资核算方法:日工资按(基本工资+岗位津贴+公司福利)/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

3、请假:员工请假三天及以上扣除1个带薪日,请假9天及以上扣除2天带薪日,并依次类推。

4、加班规定:

(1)法定节假日加班:按国家规定,店铺员工享受带薪假期如下:元旦1天(元月1日),五一节3天(五月1~3日),国庆节3天(十月1~3日),春节3天(正月初一~初三)。如因工作需要正常上班的,按日工资核算,享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司,经同意才可以执行。

(2)加班:公司秉承“当日事当日毕”的原则,对没有完成当天工作的员工延长工作时间的,不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的,须在事前向区域最高主管申请,经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休,不另行计发加班工资,特殊情况不能安排补休者,经公司批准后,以日工资标准按加班时间计发加班费。

5、业绩考核:

(1)店铺指标达成连续三个月未达到80%的,所有店长或(店铺最高主管)降职和降薪一级,并取消其店铺管理职能。

(2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外),将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

(3)资深导购员在全年的考核中,不能达到8个月完成个人销售的,次年将降级降薪为普通营业员。

(4)店铺员工晋升按:《零售部终端员工晋升制度》执行。

(3)资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

6、员工试用期:

(1)店铺各级人员的试用期均为2~3个月,相关的操作请见上文。

(2)各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起,三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级:或保留原层级,或提升一个层级,标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

(3)试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

(4)试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%,店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

7、制服购买费:

(1)入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服,制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起,工作不满4个月的店铺员工离职,制服购买费按40%收取折旧费,余额退还离职员工;满4个月离职的员工,制服费全额退还员工。

(2)离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

七、工资发放规定:每月十五日公司以转帐方式统发上月工资(遇节假日顺延)。

八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

附件:

1、《各级别店铺人员配置标准》

2、《制服要求及化装标准》

3、《相关的培训及考核计划及标准》

4、《零售部终端员工晋升制度》

5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬方案的设计 篇8

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析:

第一步:职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步:职位评价

职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

第三步:薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的.工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步:薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步:薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步:薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案(二)

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求,确定方向。

设计企业薪薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。

(一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。

企业现状调查内容:

1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

(二)明确需求,确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查,确定薪酬水平。

(一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

(二)市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

(一)公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

(二)竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。

(三)经济性原则

提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬方案的设计 篇9

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一,旗下拥有两家子公司和多家控股公司,业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务,该公司获得了迅速发展,到目前为止,该公司总资产约1.2亿元,在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市,建立了覆盖全国范围的连锁零售网络,员工人数近万人。

自成立以来,该公司领导对企业管理,特别是人力资源管理方面,投入了大量的精力,并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划,希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造,迅速壮大企业规模,提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展,其管理体系的漏洞也逐渐显露出来,其中,薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此,该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助,搭建一套科学的薪酬管理体系,以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析,顾问专家指出,该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题:

1、缺乏内部公平性,同工不同酬现象较严重

目前,该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据,员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定,即使是同一岗位的员工,其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同,甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几,尽管其承担的责任和风险相差很大,不同的付出却得到近乎相同的回报,这就造成了薪酬的内部不公平性,员工对此抱怨也很多。

此外,与外部同行业同等单位的薪酬水平相比,该公司的薪酬水平普遍偏低,这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一,缺乏激励型

目前,该公司的薪酬结构如下:工资总额=基本工资+月度奖金,其中基本工资为固定值,月度奖金根据公司业绩进行调整,为变动值,且大多职位工资的浮动比相同或相差不大,固定工资部分占全部工资的绝大部分,而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下,员工贡献与工资水平的关系不大,加上公司没有严格的绩效考核制度,奖金的发放也趋于平均化,只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖,这样没有人愿意承担责任和风险,特别是一线营业人员,对顾客的需求或问题漠不关心,只是按部就班的开展工作,更不用说主动为客户提供服务了,严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前,该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系,也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据,导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大,多依照员工直接上级的主观评价,这就使得员工不能专注于自身素质的提高,反而热衷于职场政治,通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥,良好的工作氛围受到破坏,制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施,并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系,具体如下:

一、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作,明确各等级岗位的岗位系数,建立岗位等级工资制,其薪酬结构如下:工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中,基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到;绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定;奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等;福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中,岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制,可真正实现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的薪酬分配原则,将员工努力程度与薪酬水平进行对等,改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外,专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制,其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上,按照“利益越厚,责任越大,风险越高”的原则确定;年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上,年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制,保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持,其中,绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密,是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度,不仅有效减少人才流失,也提高了员工工作效率,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。

但是,大多企业在薪酬管理体系的实施过程中,都存在一些问题,该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中,比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此,在深入分析企业管理现状的基础上,坚持“按劳分配”的原则,建立了岗位工资制,真正实现了同工同酬,实现了对员工的激励,可进一步促进公司业绩的提升。

此外,为保证薪酬管理体系的顺利落地实施,企业应着重注意以下几个方面:

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识,降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后,公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议,并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。由此可见,一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

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